рис. 3. Матричная структура
К числу таких структур можно отнести также:
· структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);
· региональные организационные структуры;
· структуры, ориентированные на различные сектора рынков.
Различают три вида матричной организационной структуры: слабая, сбалансированная и сильная.
Все три руководителя проекта сообщают директору управления проектами, который контролирует все проекты. Проект А предусматривает проектирование и расширение существующей производственной линии для размещения новых металлических сплавов. Для достижения этой цели в проекте А было выделено 5 человек из производства и 6 человек из инженерных. Эти лица назначаются на проект на неполный рабочий день или на полный рабочий день, в зависимости от потребностей проекта на разных этапах проекта.
Хотя эти три проекта, как и другие, завершаются, функциональные подразделения продолжают выполнять свои основные, основные виды деятельности. Матричная организационная структура предназначена для оптимального использования ресурсов, поскольку отдельные лица работают над несколькими проектами, а также способны выполнять обычные функциональные обязанности. В то же время матричный подход пытается добиться большей интеграции путем создания и легитимации полномочий руководителя проекта.
В слабой матрице роль и полномочия сотрудника, который координирует проект, сильно ограничены. Реальное руководство проектом осуществляет один из функциональных руководителей. Координатор проекта, его еще часто называют "трекер", помогает этому руководителю собирать информацию о статусе выполняемых проектных работ, учитывает затраты, составляет отчеты.
Этот фокус можно наиболее легко увидеть в относительном вкладе функциональных менеджеров и менеджеров проектов в ключевые решения по проектам. На практике существуют разные типы матричных систем, в зависимости от относительного авторитета проекта и функциональных менеджеров. Вот эскиз трехмерных матриц.
Эта форма очень похожа на функциональный подход, за исключением того, что есть официально назначенный менеджер проекта, отвечающий за координацию действий проекта. Функциональные менеджеры отвечают за управление своим сегментом проекта. Менеджер проекта в основном выступает в качестве помощника персонала, который составляет графики и контрольные списки, собирает информацию о статусе работы и облегчает выполнение проекта. Менеджер проекта имеет косвенные полномочия для ускорения и мониторинга проекта.
Сбалансированная матрица характеризуется тем, что появляется менеджер проекта, который реально управляет выделенными на проект ресурсами. Он планирует работы, распределяет задачи среди исполнителей, контролирует сроки и результаты, несет полную ответственность за достижение целей проекта, при соблюдении ограничений.
В сбалансированных матрицах наиболее ярко проявляется проблема двойного подчинения. Руководитель функционального подразделения и менеджер проекта имеют примерно равное влияние на материальный и профессиональный рост разработчиков.
Функциональные менеджеры называют большую часть снимков и решают, кто и что делает и когда работа завершается. Это классическая матрица, в которой руководитель проекта отвечает за определение того, что необходимо выполнить, в то время как функциональные менеджеры занимаются тем, как это будет выполнено. В частности, руководитель проекта устанавливает общий план завершения проекта, объединяет вклад разных дисциплин, устанавливает графики и отслеживает прогресс.
Преимущества и недостатки основных типов организационных структур, выбор оргструктуры для вашего проекта
Функциональные менеджеры отвечают за назначение персонала и выполнение своего сегмента проекта в соответствии со стандартами и графиками, заданными менеджером проекта. Слияние «того, что и как» требует от обеих сторон совместной работы и совместного утверждения технических и оперативных решений.
В сильной матрице признается, что проектное управление является самостоятельной областью компетенции, в которой необходимо накапливать экспертизу и использовать общие ресурсы. Поэтому в сильной матрице менеджеры проектов объединяются в самостоятельное функциональное подразделение - офис управления проектами (ОУП). ОУП разрабатывает корпоративные политики и стандарты в области проектного управления, планирует и осуществляет профессиональное развитие менеджеров.
Управление инвестиционными проектами
Эта форма пытается создать «чувство» команды проекта в матричной среде. Менеджер проекта контролирует большинство аспектов проекта, включая компромиссы с возможностями и назначение функционального персонала. Менеджер проекта контролирует, когда и что делают специалисты, и имеет окончательное решение по основным проектным решениям.
Функциональный менеджер имеет титул над своим народом и консультируется по необходимости. В некоторых ситуациях отдел функционального менеджера может выступать в качестве «субподрядчика» для проекта, и в этом случае они имеют больший контроль над специализированной работой.
Одной из особенностей матричных структур является то, что они становятся "плоскими", исчезает многоступенчатая иерархия. Предприятие, как правило, делится на функциональные отделы, в которых работают специалисты разных категорий, напрямую подчиняющиеся начальнику отдела. Начальники лабораторий, секторов, групп упраздняются за ненадобностью. В матричных структурах роль начальника функционального подразделения в производственном процессе заметно снижается, по сравнению с функциональными структурами. В его компетенции остаются вопросы стратегического развития функционального направления, планирование и развитие карьеры сотрудников, вопросы материально-технического обеспечения работ. Следует учитывать, что такое перераспределение полномочий и ответственности от функциональных руководителей к менеджерам проектов часто служит источником конфликтов в компаниях при их переходе от функциональной структуры к матричной.
Сильные стороны организационной структуры матрицы
Матричная организационная структура как в целом, так и в ее конкретных формах имеет уникальные сильные и слабые стороны. Преимущества и недостатки матричных организаций в целом отмечены ниже, в то время как только кратко освещаются особенности, касающиеся различных форм.
Эффективное. Ресурсы могут использоваться как для нескольких проектов, так и для функциональных подразделений. Люди могут разделить свою энергию на несколько проектов по мере необходимости. Это уменьшает дублирование, требуемое в проектируемой структуре.
Проектно-ориентированная организация подходит для компаний, работающих над масштабными, долгосрочными проектами. В этом случае функциональные подразделения существуют в рамках выполняемого проекта.
Представим теперь, что в функционально построенной организации формируются несколько проектов, использующих сотрудников из разных подразделений, т. е. число горизонтальных или псевдогоризонтальных связей увеличивается (рис. 2.3). Предположим, что теоретически все сотрудники функциональных подразделений данной компании доступны для выполнения работ проекта, при этом они остаются вовлеченными в свою текущую работу. Руководители проектов выделены и имеют необходимые полномочия. Их позиции могут быть введены в штатное расписание компании (при подготовке соответствующих приказов и должностных инструкций) или формироваться на время. Их число меняется по мере появления новых проектов и завершения старых, но они не исчезают совсем. Проектная деятельность в компании имеет большое значение. Это матричная организация, или как мы увидим далее, - слабоматричная.
Сильный фокус проекта. Более сильный фокус проекта обеспечивается наличием официально назначенного руководителя проекта, который отвечает за координацию и интеграцию вкладов различных подразделений. Это помогает поддерживать целостный подход к решению проблем, который часто отсутствует в функциональной организации.
Легкий постпроектный переход. Поскольку организация проекта накладывается на функциональные подразделения, специалисты поддерживают связь со своей функциональной группой, поэтому они возвращаются домой, как только проект будет завершен. Гибкое. Матричные механизмы обеспечивают гибкое использование ресурсов и опыта в фирме. В некоторых случаях функциональные подразделения могут предоставлять лицам, которым управляет руководитель проекта. В других случаях вклад отслеживается функциональным менеджером.
Рис. 2.3. Зарождение проекта в матричной организации. Слабая матрица
Дальнейшая эволюция проникновения проектной идеологии приводит к формированию своего рода функциональной цепочки руководителей проектов, участвующих во всех проектах организации. Если при этом практически все сотрудники функциональных подразделений компании используются в тех или иных проектах, мы имеем полную матрицу. Для руководства и координации работы группы руководителей проектов может существовать позиция директора компании по проектам (или, если этому придан статус подразделения по управлению проектами, - директора департамента управления проектами).
Недостатки организационной структуры
Сильные стороны организационной структуры матрицы значительны. К сожалению, так же и потенциальные недостатки. Во многом это связано с тем, что организационная структура матрицы сложнее, и создание нескольких боссов представляет собой радикальный отход от традиционной иерархической системы власти. Кроме того, одна ночь не устанавливает матричную структуру. Эксперты утверждают, что для полной разработки матричной системы требуется 3-5 лет. Таким образом, многие из описанных ниже проблем представляют собой растущие боли.
Существуют три разновидности матричной структуры организации:
1. Слабая, или мягкая, матрица. Руководитель проекта отвечает за координацию задач по проекту и имеет ограниченную власть над используемыми ресурсами. Приоритет проектов, чаще всего, ниже текущих функциональных задач предприятия. Сотрудники, привлеченные руководителем проекта, могут быть легко отозваны, если функциональные задачи требуют более срочного решения. Недостатком подхода может являться несбалансированность между ответственностью, приданной руководителю проекта, и недостатком необходимых полномочий. Фактически руководители проекта ниже функциональных руководителей по статусу. При такой ситуации очень важно проговорить степень полномочий и ответственности у руководителя проекта с руководством компании, зафиксировав их в письменном виде. Слабая матрица определяет такую ситуацию, когда руководитель проекта вводится на период реализации проекта и подчиняется руководителю более высокого уровня, а команда работает над проектом неполный рабочий день (и чаще - меньше его половины). Проект может иметь только одного сотрудника на полный рабочий день, например руководителя проекта. Функциональные подразделения скорее не приписывают сотрудников к проекту, а дают их взаймы. Руководитель проекта может требовать техническую поддержку, особое программное обеспечение, дополнительное внешнее тестирование и пр. Приоритеты могут расставляться высшим руководством или быть результатом переговоров между руководителем проекта и функциональным руководителем.
Дисфункциональный конфликт. Матричная организационная структура основывается на напряженности между функциональными менеджерами и руководителями проектов, которые привносят критический опыт и перспективы в проект. Такое напряжение рассматривается как необходимый механизм для достижения надлежащего баланса между сложными техническими проблемами и уникальными требованиями к проекту. Хотя намерение благородно, эффект иногда аналогичен открытию коробки Пандоры. Достойные обсуждения могут перерасти в горячие аргументы, которые порождают враждебность среди вовлеченных менеджеров.
2. Сбалансированная матрица. Руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений, которые отвечают за содержание выполняемых их сотрудниками или подразделениями работ и их качество. Баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (проектного или функционального руководства). Приоритет проекта может быть выше или ниже функциональных задач, что определяется интересами текущего момента. При существовании нескольких проектов в компании часть из них может управляться по схеме: «приоритет проекта ниже приоритета функциональных областей», и это характерно для проектов развития или коммерчески затратных проектов; другая часть - по противоположной схеме: «приоритет проекта выше приоритета функциональных областей», что присуще инвестиционным или коммерчески привлекательным проектам.
Междоусобицы. Любая ситуация, когда оборудование, ресурсы и люди распределяются между проектами и функциональными мероприятиями, поддается конфликту и конкуренции за ограниченные ресурсы. Между руководителями проектов может возникнуть конфликт, которые в первую очередь заинтересованы в том, что лучше для их проекта.
Стрессовые. Управление матрицами нарушает принцип управления единством команды. Участники проекта имеют по крайней мере двух боссов - их функциональную голову и одного или нескольких руководителей проектов. Работа в матричной среде может быть чрезвычайно напряженной. Представьте себе, каково это было бы работать в среде, в которой вам говорят, чтобы три разных конфликтующих дела выполнялись тремя разными менеджерами.
Рис. 2.4. Зарождение проекта в матричной организации. Сильная матрица
3. Жесткая, или сильная, матрица (рис. 2.4). Руководитель проекта несет полную ответственность за выполнение проекта, а руководители функциональных подразделений отвечают за назначение персонала на конкретные задачи проекта и качественное их выполнение. Например, к проекту могут быть «приписаны» три человека из производственного отдела на полный день, сотрудник из отдела маркетинга на половину рабочего дня или сотрудник финансового отдела с 25%-ным вовлечением. Руководитель проекта управляет выделенной ему командой, контролируя, когда и что будут делать сотрудники, входящие в проект, контролируя, кто будет приписан к проекту и какая технология будет использоваться. Функциональных руководителей при таком подходе часто называют владельцами ресурсов, которые выделяют ресурс (персонал) в проект и одновременно поддерживают его качество в своем функциональном звене. Руководитель проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль их работы в проекте, и влияние организации на результаты проекта ослабевает. Приоритет проекта выше функциональных задач, которые играют вспомогательную обеспечивающую роль. Основная проблема данного подхода связана с необходимостью оптимальной загрузки членов команды работой, соответствующей их квалификации, поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта. Если при выделении персонала в проект часть сотрудников в функциональных подразделениях остается невостребованной, то эти позиции в целях снижения затрат компании должны быть расформированы, переведены в другие отделы, а может быть, и удалены. Руководитель проекта может быть подотчетен руководителю портфеля проектов, который осуществляет наблюдение также над другими проектами.
Медленный. Теоретически, наличие менеджера проекта для координации проекта должно ускорить завершение проекта. На практике принятие решений может увязнуть, поскольку соглашения должны подделываться через несколько функциональных групп. Это особенно верно для сбалансированной организационной структуры матрицы.
Различия между матричными формами
Когда рассматриваются три варианта формы матричного подхода, мы можем видеть, что преимущества и недостатки не всегда верны для всех трех форм матрицы. Сильная матрица, вероятно, усилит интеграцию проекта, уменьшит внутреннюю борьбу за власть и в конечном итоге улучшит контроль за деятельностью и расходами на проект. С другой стороны, техническое качество может пострадать, поскольку функциональные области имеют меньший контроль над их вкладами. Наконец, проектиты могут возникать, когда у членов формируется сильная командная идентичность.
Отметим сильные стороны организации проекта по принципу матричных схем:
Проекту уделяется основное внимание; руководитель проекта несет полную ответственность за управление проектом, временем и сметой (эту положительную черту матричная организация разделяет с чисто проектной, о которой речь пойдет далее);
Поскольку выполнение работ проекта накладывается на сотрудников функциональных подразделений, посредством них руководитель и команда проекта как бы имеют возможность пользоваться всем запасом знаний и технологий, которыми они обладают; когда ведутся несколько проектов, снижается дублирование, присущее чисто проектной организации, и, кроме того, сохраняются преимущества функциональной структуры;
Слабая матрица, вероятно, улучшит техническое качество, а также обеспечит лучшую систему управления конфликтами между проектами, поскольку функциональный менеджер назначает персонал для разных проектов. Проблема в том, что функциональный контроль часто поддерживается за счет плохой интеграции проекта.
Сбалансированная матрица может обеспечить лучший баланс между техническими и проектными требованиями, но это очень деликатная система для управления и, скорее всего, уступит многие проблемы, связанные с матричной организационной структурой. Вы работаете в компании, которая требует, чтобы вы координировали работу в разных линиях отчетности для достижения своих целей? Для завершения работы люди зависят от других, которые подчиняются другому боссу?
Нет большой озабоченности относительно того, что будет, когда проект закончится; даже если команда проекта плотно работает над ним, члены команды все равно тесно связаны со своим функциональным «домом»;
Матричная организация очень гибко реагирует на требования заказчика; подобным же образом она реагирует на требования самой компании;
Они предлагают преимущества увеличения потока информации через границы, более глубокое развитие опыта и знаний, а также большую гибкость и отзывчивость. Однако недостатки быстро перевешивают преимущества, если лидеры считают, что это просто вопрос реструктуризации или рисования пунктирных линий на организационной схеме.
Каждый должен взять на себя руководство и взять на себя ответственность за успех. Матрица просто не будет работать со старым стилем мышления о том, «это зависит от людей наверху, чтобы исправить проблемы». Матрица преуспевает, когда существует совместная культура, где информация свободно распространяется, где поддерживаются развитие прочных отношений и неформальных сетей, и где людям предлагается развивать навыки межличностного общения.
Проект имеет своих представителей в руководстве организации, благодаря чему сохраняется общность политики, практики и процедур; при всех прочих обстоятельствах эта общность создает доверие к проекту;
Существует баланс ресурсов при осуществлении нескольких проектов; этот подход к проектам как к единому целому позволяет распределить ресурсы среди проектов так, чтобы оптимизировать работу всей компании, а не достичь целей одного проекта в ущерб другим; присутствует совместное использование ресурсов и даже резервов мотивации и управления рисками;
Власть и контроль должны рассматриваться по-разному. Старое школьное иерархическое мышление создаст несостоятельную организацию с низким моральным духом и низкой производительностью. Хорошей новостью является то, что в матрице каждый отдельный человек имеет возможность влиять на нее посредством действий, которые они предпринимают.
Четыре проблемы - и то, что вы можете сделать. Одна из самых сложных проблем возникает, когда люди, работающие над одним и тем же проектом, имеют разные цели. Работая в перекрестных целях, они часто оказываются в межличностном конфликте. Конфликтные цели проистекают из отсутствия общего видения для большей картины и являются установкой для борьбы за власть.
В то время как чисто проектная и функциональная организации представляют собой две крайние точки на организационной шкале, матричная организация покрывает широкий диапазон между ними; она может быть применима к широкому спектру проектов, а конкретная форма зависит от требований, возможностей и желаний головной организации.
Убедитесь, что ваши цели связаны с тем же видением и целями, что и другие, с которыми вы работаете. Если вы столкнулись с конфликтом, проверьте, не разделяете ли вы одни и те же цели, прежде чем начинаете обвинять друг друга. Если вы считаете себя частью команды, независимо от того, или вы все не сообщаете тому же человеку. Если команда не увенчалась успехом, вы не сможете добиться успеха. . Когда люди ориентируются по линиям отчетности, а не вокруг работы, они не считают себя частью одной и той же команды.
Когда внимание сосредоточено на мощности и управлении вместо цели, внимание обращено в неправильном направлении. Конфликт между линейными менеджерами и функциональными менеджерами вспыхивает вокруг приоритизации проектов и распределения ресурсов. Для каждого крупного проекта или области ответственности важно создать то, что уточняет приоритеты, процессы, принятие решений, ресурсы и т.д. убедитесь, что ваши встречи целенаправлены. Использование хорошей системы отслеживания проектов, чтобы избежать траты времени на встречах, которые предоставляют только обновления. Наберите пример и действуйте таким образом, чтобы поощрять сотрудничество через границы. Сосредоточьтесь на проделанной работе и наилучшем способе ее достижения. . Путаница в отношении ролей и обязанностей.
Слабые стороны такого подхода:
Матричная организация очень дорога в использовании и в настоящий момент невозможна без качественной корпоративной информационной системы, что приводит к дополнительным расходам; кроме того, ее внедрение в практическую деятельность - довольно долгое занятие (компания Toyota внедряла матричную структуру 10 лет);
Возможные политические проблемы баланса между центрами принятия решений (в функциональной организации - это функциональные подразделения, в чисто проектной - проекты);
Движение ресурсов из проекта в проект может вызвать политическую напряженность среди руководителей проекта, каждый из которых все же больше заботится о своем проекте, нежели об оптимизации достижения целей всей организации;
Очень трудно отказаться от проекта, так же, как в чисто проектной организации; появляется привычка к проектной деятельности;
Поскольку руководитель проекта контролирует административные решения, а менеджер функционального подразделения - технологические, возникает проблема разделения полномочий и ответственности; в матричном управлении необходимы сильные навыки ведения переговоров;
Нарушается принцип единоначалия и формируется двойной фокус принятия решений;
Присутствует сложность оценки персонала, конфликт приоритетов, а также политическая напряженность и конкуренция среди руководителей проектов.
Когда же выгодно использовать ту или иную матрицу, а когда это делать не надо?
Ситуационные факторы, приводящие к успешному применению матрицы:
Проекты с высокой уникальностью (вывод типовых продуктов на новые рынки; проекты с уникальными новыми контрактами, независимыми от других контрактов; проекты в сложных, быстро меняющихся условиях; проекты с уникальными продуктами, но с типовой технологией);
Проекты, сфокусированные на будущих потребителях, где ответная реакция заказчика и решение его проблем являются критичными;
Проекты с особым вниманием к минимизации времени и издержек;
Высокотехнологические проекты с привлечением высококомпетентных участников на стадии разработки и менее компетентных - в последующих стадиях.
Ситуационные факторы, при которых матрица не работает:
Проекты с низкой уникальностью (проекты с предсказуемыми изменениями окружающей среды);
Проекты с длительными жизненными циклами;
Проекты, критичные к принятию быстрых решений, когда нет времени на интеграцию, обсуждение и изучение альтернатив;
Географически разнесенные проекты, когда затруднено взаимодействие участников.
